ImprimerLa coopération dispose d'atouts majeurs pour conquérir les marchés. Pourtant, peu de caves jouissent d'un réel essor commercial.
Fortes de leurs volumes de production, les caves coopératives bénéficient d'atouts considérables pour conquérir les marchés. Elles disposent d'assez de terroirs pour élaborer une gamme. Quantitativement, elles ont de quoi répondre à un référencement en grande distribution. Qualitativement, elles peuvent mettre en place une discipline de production tracée et/ou raisonnée... Bref, elles ont le profil du concurrent idéal. Pourtant, dans les faits, une minorité dispose d'une réelle stratégie de vente. ' 90 % des coopératives ont moins de dix salariés. Parmi elles, peu disposent d'un réel service commercial ', reconnaît un responsable.
Le constat est d'autant plus malheureux qu'indéniablement, la coopération viticole a opéré sa révolution technique. Comme le relevait récemment la Revue du vin de France dans un numéro consacré au sujet, ' la qualité d'ensemble des coopératives est de plus en plus souvent au rendez-vous '.
Mais voilà, faire bien ne suffit pas ! Il faut aussi le faire savoir... C'est un tout autre métier. La révolution technique a bien eu lieu, celle du commerce est en cours. Pour Gilles Grenier, ancien président de la Fédération d'Aquitaine, les caves qui sont dans une réelle démarche de stratégie commerciale sont une minorité. En Languedoc-Roussillon, selon Jean-Marc Touzard, chercheur à l'Inra de Montpellier, la coopération du Midi est en phase ' d'éveil commercial '. Certes, la situation est différente en Alsace et en Champagne. Mais ces deux régions sont des exceptions. La première profite de conditions de production spécifiques avec la mise en bouteilles obligatoire dans la région de production. La seconde connaît un usage inhabituel au sein de la coopération avec la reprise en nom propre par le coopérateur à l'équivalent des apports.
Avec des marchés de plus en plus concurrentiels, les coopératives se retrouvent devant l'alternative suivante : soit elles s'engagent dans une démarche commerciale et créent leur propre service de développement, ce qui nécessite des investissements humains ; soit elles se concentrent sur leur activité de production et travaillent en partenariat avec des négociants, ce qui suppose une relation de confiance avec ' l'ennemi ' d'hier. Dans les deux cas, le choix engage l'avenir. Et c'est bien là tout le problème. ' Pour réussir lorsque l'on fait du commerce, il faut avoir une démarche d'entreprise, c'est-à-dire qu'il faut voir à moyen ou long terme.
Or, bien souvent, les administrateurs ont une analyse à court terme, liée à leur niveau de ristourne ', explique un ancien président. Sans compter que ' les vignerons se méfient d'un investissement qui n'est pas matériel. L'intérêt de l'achat d'un nouveau cuvier apparaît dès les prochaines vendanges. En revanche, quand on embauche un commercial, le retour sur investissement n'est pas aussi rapide. ' Cette défiance vaut pour les relations entre production et négoce. Hier, les discussions se centralisaient sur le prix, haut en période de pénurie, bas en cas de surproduction.
Aujourd'hui, le partenariat fait figure de solution. On parle toujours de prix, mais après s'être mis d'accord sur un cahier des charges. Bref, le monde change et la coopération aussi...